Reingenieria de procesos (2/5) - Historia de la Reingenieria

Hoy en día existen tres grandes problemas en la organización de las empresas:

1. Como cada persona es responsable de una parte del proceso, nadie es responsable del total y del producto del proceso.
2. No se aprovecha el potencial humano.
3. Miedo al riesgo, miedo al cambio.

El modelo de mando y control empieza a verse como una organización cada vez menos eficiente debido al cambio acelerado en el que vivimos y a pesar de los buenos resultados que ha dado este tipo de organización durante décadas.

Reingeniería de procesos (1/5) - ¿Que es la Reingeniería de procesos?

También conocida como Reingeniería de Procesos de Negocios-BRP. Se han hecho multitud de definiciones al respecto todas ellas similares a las que se muestran a continuación:

• Esfuerzo organizado, conducido desde arriba hacia abajo en la organización  con el objetivo de prever, tanto como sea posible y necesario, reformular completamente sus principales procesos de trabajo, de forma tal de conseguir mejoras de gran nivel en lo que respecta a la productividad, la calidad de los servicios y productos y la eficacia de la atención a los clientes.
• Revisión fundamental y rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
• Replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas criticas y contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez. 
• Reingeniería es el cambio en continuidad de una organización con el objetivo de mejorar su competitividad y rentabilidad, actualizando los sistemas culturales, estratégicos y estructurales, rediseñando sus procesos clave, de manera que sirvan para lograr la satisfacción de las necesidades de sus clientes, proveedores y entorno.

En estas definiciones encontramos cuatro funciones claves:

1. Una reingeniería buscara el porque se esta realizando algo fundamental.
2. Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales).
3. Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes).
4. Los cambios deben enfocarse únicamente sobre los procesos.

Modelos de Gestión de Empresas

Podemos distinguir los siguientes modelos organizacionales de gestión de empresas:

• Formas simples:
• Modelo lineal: Diseño vertical basado en la autoridad y la jerarquía con una gran burocratización.
• Modelo funcional: La estructura se aplana con respecto a la anterior, se utilizan especialistas funcionales con el objetivo de incrementar la productividad.
• Modelo adhocrático: No tiene estructura definida, procesos no estandarizados, flexible, elevada comunicación entre personas, trabajo en equipo, basada en valores comunes, responsabilidad, motivación y participación.
• Formas complejas clásicas:
• Modelo lineo – funcional: Pretende aunar relaciones lineales que ejecutan, supervisan y controlan los flujos de trabajo, con relaciones funcionales de apoyo a la línea, para lograr especialización y apoyo técnico. Tiene mucha burocracia, elevada jerarquización, esquema eficiente pero lento y unos grandes costes.
• Modelo divisional: Basada en el principio de descentralización operativa, intenta suplir algunas carencias del modelo anterior.
• Modelo matricial: Pretende coordinar los procesos y objetivos de la organización cuando en los mismos se pueden plantear conflictos de intereses. Significa que todo empleado de la base operativa tiene dos o más jefes.
• Modelo colegial: Se basa en la creación de comités o grupos de trabajo con diferentes cometidos.
• Formas complejas nuevas:
• Las bases conceptuales de este nuevo modelo son la gestión del cambio, entendido como un aprovechamiento de las oportunidades existentes y la generación de otras nuevas, reduciendo el impacto de las amenazas y de los riesgos del proceso, la flexibilidad y el dinamismo de la empresa.

Un saludo

Indicadores de eficacia

Los indicadores de eficacia están relacionados con los ratios que nos indican la capacidad o acierto de la consecución de tareas y/o trabajos.

Se suele recurrir a estos indicadores en el caso de proyectos de interés social (administración publica) o de naturaleza inmaterial donde el clásico estudio de rentabilidad no es adecuado para tomar decisiones, dicho estudio de rentabilidad también en el caso de la empresa privada es en ocasiones insuficiente si es preciso tener en cuenta factores de difícil cuantificación.

En definitiva, todo proyecto produce unos beneficios o utilidades que van mucho mas allá de la rentabilidad económica y pueden incurrir también en otros costes directos que en muchos casos podrán ser calificados de "sociales" y que es necesario contemplar.

El ratio de eficiencia relativa pretende ser una herramienta para tener un criterio homogéneo de valoración y comparación de proyectos difíciles, en el se compara la eficacia global de cada proyecto, expresada en puntos, con el coste del proyecto.

Un saludo.